Um setor inteiro construído sobre negócios de família começa a perceber que o maior risco não está no estoque, no crédito ou na concorrência. Está em quem vai assumir o balcão quando o fundador não puder mais. A sucessão em empresas de material de construção deixou de ser assunto de sobremesa em jantar de família e virou pauta de investimento pesado para fabricantes e atacadistas do setor.
Um mercado pulverizado e dependente do dono
O varejo brasileiro de materiais de construção é um retrato de fragmentação. Em 2025, 160.627 lojas do segmento faturaram R$ 238,9 bilhões, e quase sete em cada dez operavam com no máximo quatro funcionários. A líder do setor, a rede francesa Leroy Merlin, responde por apenas cerca de 4% desse total.
Isso significa que a esmagadora maioria das lojas depende diretamente do dono para tudo. É ele quem escolhe fornecedor, decide para quem vender fiado, controla o estoque e toma as decisões do dia a dia. Quando esse dono envelhece sem um plano definido, o negócio inteiro fica em risco.
Por que fabricantes estão de olho na sucessão dos clientes
A Atlas, fabricante gaúcha de pincéis, rolos e acessórios de pintura com 60 anos de história, sentiu esse problema na prática. A empresa pertence à InBetta, holding controlada pela família Bettanin, com 3.600 funcionários e cerca de 5.500 itens no portfólio, e vende justamente para esses pequenos e médios lojistas espalhados pelo país.
Segundo o diretor-geral da Atlas, Márcio Atz, praticamente todo o negócio da empresa no Brasil depende de empresas familiares, cerca de 99% da carteira. O grupo atende aproximadamente 55 mil clientes diretos, e todos os anos entre 300 e 400 deles somem por fechamento ou falta de pagamento.
Atz conta que, quando a empresa investiga o que houve, a história costuma se repetir: um negócio que ia bem, mas cujo dono não conseguiu montar um arranjo de sucessão, seja familiar, seja por fusão. Sem sucessor pronto, o negócio simplesmente morre, e cada fechamento leva junto um ponto de distribuição inteiro da Atlas naquela região.
Uma geração inteira chegando à mesma idade
O problema tem raiz demográfica. Entre o fim dos anos 1960 e o início dos anos 80, o Brasil viu nascer uma leva enorme de varejistas e atacadistas de material de construção, e esses fundadores estão chegando juntos aos 60 e 70 anos. Alguns prepararam os filhos, outros se associaram a terceiros, mas muitos, segundo Atz, deixaram o tempo passar sem resolver a questão, com empresas de dezenas de lojas e centenas de funcionários sem um plano claro de continuidade.
Como funciona a sucessão na prática: o caso Tambasa
Um exemplo de sucessão bem estruturada vem da Tambasa, atacadista mineira que fatura cerca de R$ 7 bilhões por ano. A empresa compra de 348 fabricantes, incluindo a própria Atlas, e revende para lojistas em 5.306 dos 5.570 municípios brasileiros, uma cobertura de 95% do território nacional.
Duanne Brumkhorst, de 37 anos, é bisneta do fundador Miguel Bartolomeu e representa a quarta geração da família à frente do negócio. A história começou em 1915, quando Miguel trabalhava como sapateiro e passou a receber encomendas de moradores durante suas viagens, o que deu origem à primeira loja da família, aberta em Ponte Nova, Minas Gerais, em 1949.
Para entrar na empresa, Duanne passou 18 meses circulando por logística, vendas e compras, incluindo carregar caminhões e acompanhar entregas de madrugada, sendo avaliada por profissionais externos à família. Segundo ela, esse processo não é apenas formalidade, já que outros membros da família já tentaram entrar e não conseguiram.
| Geração na Tambasa | Situação atual |
|---|---|
| Fundador | Miguel Bartolomeu, sapateiro, início em 1915 |
| Segunda e terceira geração | Consolidação e expansão do atacado |
| Terceira geração | 4 diretores atuais |
| Quarta geração | 11 integrantes em processo de sucessão, incluindo Duanne |
Hoje, os quatro diretores da empresa pertencem à terceira geração e começam a passar o comando para 11 integrantes da quarta. Em um dos ramos da família, há nove irmãos, mas apenas um trabalha efetivamente na companhia, o que mostra que ter sobrenome não garante cargo executivo.
O papel do relacionamento no varejo de construção
Diferente de outros setores do varejo, materiais de construção pesados e volumosos encarecem o transporte, e a urgência da obra favorece a loja mais próxima. Quando falta cimento, argamassa ou uma conexão hidráulica no meio do serviço, o balcão do bairro pesa mais do que o catálogo de uma grande rede.
Some a isso o crédito baseado em relação pessoal, com o comerciante que conhece o cliente, o pedreiro e o ritmo de pagamento da vizinhança. Em muitos casos, a família ainda é dona do imóvel onde a loja funciona, o que junta negócio, patrimônio e sobrenome na mesma estrutura. Um arranjo eficiente, mas frágil quando todas as decisões dependem de uma única pessoa.
O que a indústria está fazendo para proteger a cadeia
A Atlas mantém desde 2019 o Projeto Sucessores, iniciativa que já levou cerca de 100 herdeiros de grandes redes de atacado e varejo para formação em Punta del Este, com curadoria acadêmica do ISE Business School. A lógica é direta: ao ajudar clientes a formar sucessores preparados, a fabricante protege sua própria rede de distribuição.
A InBetta, controladora da Atlas, passou por processo semelhante dentro de casa. Entre 2008 e 2010, o fundador César Bettanin conduziu uma reorganização de governança, deixou a presidência para o filho Eduardo e foi para o conselho. Três integrantes da terceira geração hoje cumprem rodízio por áreas e projetos, e o grupo já prepara a entrada de conselheiros independentes.
Segundo Sérgio Sampaio, vice-presidente de Operações da InBetta, o modelo hoje combina poucos membros da família na operação direta com uma mistura de executivos familiares e executivos vindos do mercado.
O que esse movimento significa para quem tem um negócio familiar
Se você comanda uma loja ou distribuidora de material de construção, o recado por trás dessas histórias é direto: esperar uma crise para tratar de sucessão custa caro. Duanne resume bem essa lógica ao afirmar que muitas famílias só começam a discutir o tema depois de uma morte, uma briga ou um afastamento, quando é preciso resolver ao mesmo tempo o conflito, a divisão do patrimônio e o futuro da operação.
Separar claramente os papéis de herdeiro, sócio e funcionário, como faz a Tambasa, é um caminho possível. Outro é buscar apoio externo, seja de fornecedores que já têm programas estruturados, seja de consultorias especializadas em governança familiar. O importante é não deixar essa conversa para depois.
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FAQ – Perguntas Frequentes
P: Por que a sucessão é um problema tão grande no varejo de material de construção?
R: Porque o setor é extremamente pulverizado e dependente do dono. Sete em cada dez das 160.627 lojas do segmento têm no máximo quatro funcionários, o que concentra decisões críticas em uma única pessoa.
P: Quantas empresas perdem clientes por falta de sucessão, segundo a Atlas?
R: A Atlas relata que, entre 300 e 400 clientes de sua carteira de 55 mil somem todos os anos por fechamento ou falta de pagamento, muitas vezes por ausência de um plano de sucessão.
P: Como funciona a preparação de herdeiros na Tambasa?
R: Os candidatos passam por um período de rotação prática em áreas como logística, vendas e compras, com avaliação de profissionais externos à família, o que já barrou a entrada de alguns parentes na empresa.
P: O que é o Projeto Sucessores da Atlas?
R: É uma iniciativa da fabricante desde 2019 que forma herdeiros de redes de atacado e varejo de materiais de construção, com curadoria acadêmica do ISE Business School.
P: Qual o momento certo para começar a planejar a sucessão em um negócio familiar?
R: O ideal é antecipar o processo antes de uma crise, já que muitas famílias só discutem sucessão após uma morte ou conflito, quando é preciso resolver ao mesmo tempo a disputa, o patrimônio e o futuro da operação.
